BSC와 다른 경영 기법과의 관계에 대한 답변이 너무 잘되어 있어 그대로 올립니다.
이 질문에 대해서 어디서부터 시작해야 할지 선뜻 결단이 안서는군요.
BSC의 의미나 개별 구성요소에 대한 내용은 질문의 내용으로 보아 이미 알고 계신 것으로 미루어 생략하고, 간단한 BSC의 간단한 개념과 다른 경영 기법과의 관계를 중심으로만 설명하겠습니다.
BSC는 주로 재무적 지표들을 중심으로 하는 전통적인 관리 방법과 달리, BSC 성과 지표들은 재무적/비재무적 지표들을 모두 관리하는 것으로 전략적 분석과 운영 프로세스에 관련된 틀을 제시합니다.
[BSC란 ‘재무적/비재무적 성과지표를 통한 균형적인 성과 관리 도구’라고 간단히 정의 할 수 있습니다.]
물론, 이들 성과 지표-핵심 성과 지표(KPIs) 간에는 인과 관계(Cause & Effects)를 갖고 있으며, 이러한 인과 관계를 통해 전략 수립과 실행 사이의 방향성을 제시하는 역할을 합니다.
BSC에서의 4가지 관점(Perspectives)은 기업의 가치 창출 근원에 대한 시각을 제시해 주게 됩니다. 즉, BSC에서 설정한 관점을 통해 기업이 추구하는 가치의 원천이 어디에서 오는지 파악할 수 있게 해줍니다. ‘우리의 기업 가치는 어디에서 오는가?’, “그 가치 원천들을 어떻게 지속적으로 유지시킬 수 있는가?’에 대한 답변을 통해 관점(Perspective)이 정립됩니다.
[관점은 ‘조직 가치 창출의 원천’, 또는 ‘전략적 성과 지표들의 묶음’이라고 볼 수 있습니다.]
이러한 관점에는 학습과 성장 관점(Learning& Growth Perspective), 내부 비즈니스 프로세스 관점(Internal business Process Perspective), 고객 관점(Customer Perspective), 재무적 관점(Financial Perspective)의 4가지가 있습니다.
(각각의 관점이 갖는 의미와 관점간의 관계, 각각의 관점의 KPI와 이들 KPI와의 인과 관계에 대한 설명은 내용이 많으므로 여기서는 생략하겠습니다.)
이러한 BSC가 여러 경영 기법과 어떤 관계에 놓여 있으며, 어떻게 연계될 수 있는가를 살펴 보겠습니다.
BSC가 근본적으로 [평가와 보상]이라는 이슈를 갖고 있습니다.
따라서 BSC는 연봉제나 성과급제와 관계가 있습니다.
BSC의 결과가 궁극적으로 조직의 성과 평가로 이어지고, 그 결과에 따른 보상으로 연계되어야 하는 것은 당연하다 할 것이다. 그러나 BSC의 본래의 목적은 평가나 보상 그 자체가 아니라, 기업의 경영 활동이 전략을 달성할 수 있는 방향으로 움직였는지에 대한 검증을 하는데에 있다는 것을 알아야만 한다.
[BSC의 고객 관점과 고객 만족 경영, CRM]
BSC의 고객 관점에서 설정된 핵심 성과 지표들은 고객의 만족도와 고객 서비스의 질을 높이는 구체적인 방법을 설명하고 제시해 주게 됩니다. 즉, BSC를 통해 설정된 고객 관련 핵심성과 지표들은 조직 구성원들에게 어떻게 고객을 바라 보아야 하며 고객 만족도를 높이려면 어떻게 해야 하는지, 그리고 이것을 달성하기 위해 프로세스가 어떻게 혁신되어야 하는지, 그리고 기업의 재무적 가치와 어떻게 연계되는지를 제시해 주게 됩니다.
따라서, BSC는 CRM을 추진하는 조직에게 좀더 균형된 시각에서 고객을 바라볼 수 잇는 시각을 제시해 주고, CRM의 성공 여부에 대한 평가 수단 및 촉진 수단의 역할을 하게 됩니다.
[BSC의 학습과 성장 관점과 지식경영]
(지식 경영에 대한 개념과 세부 내용은 생략함.)
BSC는 관점(Perspective)을 통해 기업이 집중적으로 창출하고 공유해야 할 지식의 원천과 종류를 설명해 주게 된다. BSC를 통해 이러한 핵심적 지식들을 관점을 통해 구체화시키고, 이를 전략과 연계시킴으로써, 모호한 지식 경영 활동을 보다 구체화시킬 수 있습니다.
지금까지 관리되지 못한 핵심 성과 지표-즉, 핵심 지식들을 지식 경영과 연계하여 축적하고 공유해 나감으로써, 조직 지식으로 내재화되었을 때 기업의 경쟁 우위 원천을 만들어가는 지속적인 과정이 될 수 있습니다.
[BSC의 내부 프로세스 관점과 6 시그마(6 Sigma)]
6 시그마는 기업이 도달할 수 있는 무결점의 수치로서, 비즈니스에 6시그마를 적용한다는 것은 불량율이나 에러 발생율을 1백만분의 3.4 이하로 설정하고 경영활동 전반을 대상으로 추진하는 전사적 활동을 의미합니다.
1)6 시그마와 BSC는 정성/임의적 평가를 배제하고, 계량화된 수치를 통해 성과를 관리한다는 공통점이 있습니다.
6 시그마는 품질, 프로세스 향상을 위해 측정 기준과 측정 방법, 그리고 구체적인 통계적 달성 목표를 제시합니다. BSC 역시 정략 달성 여부를 평가하고, 성과를 관리하기 위해 핵심 성과 지표를 선정하고 계량화하여 수치적 달성 목표 여부를 관리합니다.
2)6 시그마와 BSC는 고객중심)Customer Focus)을 강조하는 공통점이 있습니다. 6 시그마가 고객 중심적 프로세스 관리를 통해 지속적으로 품질을 개선하고 궁극적으로 기업의 수익성을 높이려 하는 것은 BSC의 고객 관점이 프로세스 관점,학습과 성장 관점, 궁극적으로 재무 관점으로 연결되어 재무적 성과를 높이려는 것과 일치합니다.
BSC와 6 시그마의 연계를 통해 자칫 추상적일 수 있는 리엔지니어링의 한계를 극복하는데 도움을 줄 수 있습니다.
6 시그마에서 도출된 지표를 BSC의 프로세스 관점, 고객 관점에서 활용할 수 있습니다.
또한, BSC의 내부 프로세스 관점에서 핵심 성과 지표 측정 기준, 또는 목표 수립시 6 시그마의 VOC(Voice Of Customer)를 활용하여 두 가지 기법을 연계할 수 있습니다.
[BSC의 재무 관점과 ABM/VBM(Activity Based Management/ Value Based Management)]
ABC는 활동(Activity)라는 객체를 통해 제품 및 제품을 창출하는 프로세스에 대한 중요한 정보를 생성하고 있으며, 프로세스의 중요한 활동 정보와 시간, 품질 관련 정보를 정확하게 분석할 수 있게 해준다. 이러한 ABC 정보를 BSC에 이용할 경우 재무적 측면과 관련된 주요 성과 지표를 제품/고객별 수익성 지표로 효과적으로 사용할 수 있다.
특히, ABC는 원가 및 비용이 많이 소요되는 특정 프로세스(예, 연구개발 프로세스, 물류 프로세스, 재고 관리 프로세스, 품질관리 프로세스, 생산 프로세스, 영업 및 수주 프로세스 등)을 정의하고, 이 프로세스에서 발생하는 활동을 구분하고 정의하여 각 활동이 왜 발생하는지, 왜 많은 원가가 발생하는지에 대한 요인(Driver)을 추출하고 관리할 수 있도록 설계할 수 있어 기업이 BSC를 구축시 프로세스 측면의 지표를 선정할 때 ABC 정보를 상당 부분 활용할 수 있습니다.
[BSC와 벤치 마킹]
벤치마킹(benchmarking)이란 지속적인 개선 활동을 지원하고 경쟁상 이점을 확보하는 데 필요한 정보를 수집하기 위한 수단으로 기업의 내부 활동 및 기능, 혹은 관리능력을 다른 기업과 비교해 평가, 판단하는 것이다.
벤치마킹을 통해 얻어진 프로세스에 비교와 평가는 BSC의 주요 관점에 대한 핵심 성과 지표를 선정하고 그 수준을 설정하는데 활용될 수 있다.
또한, 우수한 회사의 예를 통하여 자사의 유사한 프로세스가 궁극적으로 달성할 수 있었던 개선 목표에 대한 비전을 갖게 되며, 이와 함께 이러한 프로세스의 개선을 위해 보다 현실적이고 실현가능한 목표를 세우게 해 줄수 있다.
이상 BSC와 여러 경영 기법과의 관계와 연계에 대해서 생각해 보았습니다.
BSC는 말 그대로 기업 활동 전체를 균형 잡힌 시각으로 바라보는 것이므로, 거의 기업의 모든 활동과 관점을 포괄하는 내용입니다.
따라서, 관련 개념도 많을 뿐만 아니라 여러 형태로 관련을 맺을 수 있으므로 짧은 지면으로 다루기에는 한계가 있습니다. 여기에는 그 중 대표적인 것들만 언급하였으니, 다른 내용은 관련 서적들을 참고하시면 좋겠습니다.
아울러 BSC 관련 서적에 대한 소개도 붙입니다.
참고 문헌:
The Strategy-Focused organization:
How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment,
R. S. Kaplan & D. P. Norton, 2000, HBSP Corp.
(번역서: 전사적 전략경영을 위한 SFO, PwC 컨설팅 코리아 EMS 그룹 역, 2001, 한언)
Strategy Maps-BSC의 구축과 실행을 위한 전략 체계도,
R. S. Kaplan & D. P. Norton, 2004, 21세기 북스
BSC 실천 매뉴얼, 김희경/성은숙, 2001, 시그마인사이트컴
네이버 지식iN 고수 otto3(http://blog.naver.com/otto3)님의 글을 소개했습니다.
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